民营企业研究所谈：家族化管理的弊端

由绍兴创网 2014-05-29, 09:06

嘉宾：俞飞：民营企业研究专家清华大学兼职教授

黄俊立：北京大学中国民营企业研究所博士

记者：我们注意到，当家族企业比较小的时候，往往发展会很快，但当到了一定规模，要再上档次的时候，往往就会出现这样那样的问题。为什么会这样？

　　俞飞：家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入企业管理层。尽管这些人不比其它员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事，颐指气使，自封“元老”，养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。

　　家族成员的角色也难以分清。一方面，家族成员是企业的员工，是董事长、总经理的下属，需要听从上级的指挥；另一方面，家族成员又是董事长、总经理的亲戚，是兄弟、姐妹，甚至是长辈，这样家庭成员必然陷入一种角色冲突之中，不能处理好工作关系。在其他员工的眼中，家族成员都是特权阶层，自己的贡献得不到认可，从而打消了广大员工的积极性，这对企业的管理和发展是极其不利的。

　　黄俊立：家族成员还容易形成分离状的利益群体。家族化经营，在企业初始阶段，其正面作用大于负面作用，这种管理是有效的，甚至是必要的。一旦企业发展了，弊端就十分明显，它会形成对立的利益群体。第一是家族成员因利益分配上的纠纷而容易形成对立群体。如四川希望集团作为中国目前最大的私营企业，是一个纯家族式企业。企业发展到相当规模时，导致了家族内部的革命，四兄弟各自独立一分为四。浙江十大发明企业家之一的祝强企业在如日中天的时刻，后院起火，原任副总的妻舅，以资产分割为由诉至法院，把祝强推上被告席。

　　第二是家庭成员与其他员工因利益上的偏倚形成的对立群体。企业的发展壮大，不可能只凭老总一个家族方面的努力，而是管理人员、技术人员及工人这个共同体合力的结晶。许多老总们没认识到这一点，以为自己独创天下，因此不能正确对待其职员以劳动力形式出现的企业产权，不仅把一般员工当作打工仔，而且将高级经理按一般工人的方式安排其报酬结构。如果高级经理在自己利益得不到满足时，将会以其他方式达到要求，或***，或出卖企业利益，或带上自己延揽的业务和一批人马“跳槽”，给企业制造危机。保垒最容易从内部攻破。家族式管理，怕的是“兄弟阋于墙”，怕的是利益向血缘偏倚，一旦企业内部出现了对立的利益群体，中坚力量反戈一击，再坚实的大厦也会突然间土崩瓦解。

　　记者：采访中，我有时听到一些私营老板说：内部打击的痛楚比来自外部的挑战与威胁更具毁灭性。是不是家族企业发展到一定规模时，如果还死抱着“打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵”的观念是非常危险的？

　　俞飞：家族式企业在创业初期总会有一些一起打天下的人，可是当企业做大了，共同打天下的人总要过三关：分金银、论荣辱、排座次。这些问题处理得好，皆大欢喜，企业昌盛；处理不好，企业元老之间就会发生内讧，使企业四分五裂。

　　处理开朝元老的问题之所以棘手，是因为很难设计一套办法解决问题。因此，真正的远见卓识的企业老板，在“打天下”初期就应把“坐天下”的规矩制定好，以免企业做大了，再去被动地处理历史问题。《水浒传》里梁山好汉的办法就很可取，弄到金银后由上头领分一半，山下喽罗分另一半，既有等级差别，又做到人人有份。小智者治事，大智者治人，睿智者治法。一开始把规矩立好，后面的事情就好办了。

　　黄俊立：在人们的印象中似乎私企的产权是清晰的，其实不然。从总体上说，绝大多数私企的产权仅是在归谁所有的问题上是明确的，仅此而已。有的根本不清楚自己到底有多少资产，所谓有多少多少资产纯属“信口开河”。

　　资产不清晰容易带来许多后遗症。第一，企业的所有权变得很虚幻。如果说国企名义上“人人都是主人”但实际上谁都不是的话，那么不少私企名义上所有权很清晰，但却不知道自己到底有多少资产。

　　第二，由于原始产权没有细分，当“蛋糕”做大到一定程度之后，家族成员们非常关心真正属于自己的一块到底有多大。如果不能清楚知道，很容易形成心里上的“黑箱”，从而为一些矛盾的产生和激化埋下“隐患”。

　　记者：这其实又回到了所有权与经营权的永恒话题。

　　黄俊立：对，一定程度上讲，家族企业所有权与经营权的统一制约了企业发展。家族化经营的通常做法就是所有权与经营权相结合，这在创业时期对企业发展十分重要。但现代管理实践证明，企业发展到一定规模，尤其是权力的接力棒已移交到第二代手中的时候，所有权和经营权的分离是不可避免的。而继续采取家族化经营时，家族成员的经营理念往往难以走出家族利益的圈套，拒绝非家族成员进入企业高层，阻碍选能用贤，所有权与经营权都掌握在家族成员的手中，这样的结果往往是形成一个由家族成员为核心的狭隘团体，企业必然缺少活力，缺乏进一步发展能力。

　　俞飞：还有一个血缘问题。血缘文化严重地制约着家族企业的发展。在西方，家族公司是很常见的企业形式，但不同的文化背景使得同样的企业形成的前景却完全不同。西方的亲情是松散的，乃至短暂的，而我们中国这种紧密的血缘亲情关系是不可能用制度来代替的。在企业里，你永远不会看到他们之间有制度，因为制度意味着彼此不信任；而人情的价值恰恰就是信任，当信任没有时，一切也就没有了。没有制度，没有共同认可的价值标准，对资本、对分工、对贡献都没有明确的认定与衡量。所以企业不容易搞大，反而容易走向分裂。

　　记者：在大多数家族企业里，老总往往意味着一切，作出的决定也不亚于“圣旨”，这种现象到底有何弊病？

　　黄俊立：老总由于是企业创始人的身份，因而就形成了独一无二的地位，就会产生管理专制、决策随意，就会导致企业“不治”。是不是要避免发生“不治”，老总就必须摒弃“人治”，建立科学的、合理的机制，才能使企业逐步发展壮大起来。