浙江家族制企业发展中管理难问题

由绍兴创网 2014-05-29, 09:09

作者简介：应言东 11年资深AHR管理工作.曾任龙盛集团600352.喜临门603008.亚太药业002370.历任HR科员.HR主管.HR负责人.总经理秘书.董事长秘书.总经办主任等职.具丰富的行政.人力资源.网络.品牌.知识产权.证券投资.三会.企业管理等实践经验

摘   要：

本论文在探讨家族制企业的发展不同阶段的基础上，从所有权和经营权的角度提出浙江家族制企业在不同发展阶段过程中管理难的原因，针对目前浙江家族制企业的存在的问题进行分析并提出了对策和建议。
    关键词  家族制企业   家族制企业发展阶段    所有权与经营权    家族制企业管理难

1．家族制企业的整体概述:

家族制企业作为一种古老的企业制度，无论在发达国家还是在发展中国家都大量存在且顽强地生存和发展着,中国的家族制企业更是如此,据有关研究，就浙江一省在全国企业500强的企业排名中将近85%为家族制企业。然而，随着外部条件的不断变化,市场对企业的影响越来越大，家族制企业管理模式也逐渐经历了一个自我超越和不断完善的过程，因此，研究家族制企业管理模式的发展过程不仅具有一定的理论意义，而且对家族制企业实践中的管理难和如何完善家族制企业的管理制度体系，确保家族制企业持续发展具有更重要的现实意义。

1.1．家族制企业的界定：

民营经济的高速发展，已成为浙江国民经济的一大亮点，而浙江民营企业中95％为家族制企业，浙江家族制企业在目前的浙江经济体系的引导下具有着非常重要的地位和作用。家族制企业在浙江现代经济生活中已经成了最有活力和竞争力的因素，同时也是中国国民经济的重要组成部分。

目前，对家族制企业这一概念不管是发达国家还是发展中国家，对其的界定众说纷纭，但多数是从所有权和控制（经营管理）权着眼来定义的。特别是在中国目前基本国情下，关于家族企业的定义，在学术界从来就没有一个统一的概念，各位学者都有着自己的见解。

1.1.1 国外对家族制企业的界定：

对于家族制企业，其并非中国体系下独有的产物，她是世界各地最广泛存在的企业类型，即使在现代企业制度相当成熟和完善的美国，家族制企业也占了多数，比较有知名度的如杜邦公司，就是家族制企业；

美国著名企业史学家钱德勒认为：传统的个人企业即两权合一的企业是家族制企业；此外，企业创始者及其最亲密合伙人和家族一直掌有大部分股权，他们与经理人员维护最紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权的现代工商企业也可称之为企业家式的或家族式的企业。也就是说，家族制企业不光存在于两权合一的古典企业之中，那怕在一些两权分离的“现代化企业”中，只要个人或家族掌握企业的财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决策权，并与经理人员保持亲密的私人关系的，都算是家族制企业。

1.1.2 我国对家族制企业的界定：

在中国大部分学者是这样对家族制企业进行定义的，家族企业是企业所有权归业主个人或家庭、家族所有，由个人或家庭、家族直接经营管理的企业，企业的所有权和经营权全部或绝大部分归一人或一个家族所有的一种企业模式。学者潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。目前中国90%以上的企业都是家族企业的范畴。比如海尔集团等。

1.2．家族制企业的特征及其作用：

中国有句古话：打虎亲兄弟，上阵父子兵。这句话是中国家族制企业特性的最好概括。多少年来，世界企业的组织结构已经发展成为多种多样的形态，而家族制企业就像是长青树一样，一直久经风雨而不衰，且不断的壮大。其原因就是家族制企业本身具有强大的向心力和天然的竞争合力，之所以家族制企业已被认为是世界上最具普遍性的企业类型。

在我国非公有制经济中，家族制企业约占企业总数90%以上，即使在现代企业制度相当成熟和完善的美国，家族制企业也占了很大的比例。据有关方面统计，在欧洲，家族企业在企业中比例为43%，在香港为84.2%，在马来西亚为76.2%，在新加坡为48.3%，在菲律宾为46.7%，在泰国为39.3%，由此可见，在非公有制企业中首选的企业模式是家族制。特别是民营经济发展的浙江，更是如此。根据我国学术界研究，并结合浙江家族企业的特点，归纳起来浙江家族制企业具有以下几大特征及作用：

1）、企业的所有权由家族成员掌握：

即企业的财产由家族主要成员所有，家族成员对公司的财产具有绝对的控制权，此时股权非常集中，主要掌握在家族手中，家族成员直接或间接控股，家族关系至高无上。

其作用是：因同一家族的人由于亲情、血缘、婚姻等关系，具有强大的向心力、凝聚力和天然的竞争合力，

她比家族以外的人更容易相溶，拥有所有权的人都是家族内部成员，那样，家族成员之间有着共同的目标和共同

的价值观，他们可以暂时放弃（甚至牺牲）个人的价值，不怕苦、不怕累、不计个人利益得失，紧紧拧成一股力量；这种凝聚力是任何非家族团体所无法比拟的。

2）、企业所有权与经营权合一：

即企业的财产由家族成员共同享有，又由于家族成员在企业中担任着重要的管理位置，身居要职，企业家族家长担任董事长兼总经理是最普遍的老板身份，他掌握着企业的核心秘密，如生产经营（包括“绝密配方”）、财务决策等等方面的资料，家族利益和企业利益高度一致。

其作用是：由于所有权与经营权的高度统一，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制管理，容易选择合适的经营管理方式，快速集中资金，向投资主体多元化发展；同时，家族成员会严守秘密，使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。另外家族成员之间的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本。

3）、创业家长集权式领导文化：

即企业组织结构较简单，企业文化充满家长作风和任人唯亲的色彩，由企业家族家长支配决策程序，其在企业中处于最重要的地方，他们会更多地是运用非正式规则来管理企业，企业家族家长的工作思路和工作方式决定了一个企业的文化模式。

其作用是：企业决策迅速，工作效率比较高，由于家族中的某个人兴办的企业飞速发展，从而吸引家族成员加入并带领家族成员共同经营和管理企业，或者由一个在家族里比较权威的人居于企业的最高位，对企业经营管理亲自掌握，所以当企业决策时家族成员会和家族长迅速形成统一的观点，决策过程比较简单，而且能够迅速实施，工作效率较高。

2．浙江家族制企业的发展阶段及管理问题

2.1浙江家族制企业的发展过程：

浙江现存的大部分企业都是由家庭作坊开始的，起先由一个或几个有密切联系的家庭设立公司，后来，公司规模不断扩大，人员不段增加，有着亲情、血缘、婚姻等关系的人员纷纷加入公司，并把这些人安排在公司重要的岗位上，经营决策权大多集中于家族企业所有者。后来，由于公司为扩张需要，需引进一部分专业职业经理人，起先专业职业经理人并未进入管理层，其主要从事于具体日常事务，后来，随着企业的规模的不断扩大，家族内部人员已经不能满足公司管理发展的需要时，企业就必须让部分专业职业经理人间接或直接的参与公司各项管理，让专业职业经理人在管理上慢慢发挥作用，直至完全发挥作用，到最后，真正实现使所有权和经营权完全得到分离。

而在现实中，家族制企业创立之初都实行所有权和经营权合二为一的管理模式；这是家族制企业最原始、最普遍的也是最实用的一种形态。随着浙江家族制企业不断发展和日益成熟，家族内部人员不能满足企业发展需求时，逐步进化为另外新的形态，这就是经营权与所有权分离的现代意义上的家族制企业；即自己拥有所有制，但经营权交由其引进的一些专业职业经理人即非家族成员支配的一种管理模式。而在所有权和经营权合二为一到所有权和经营权分开的发展过程中，又存在着几种不同的形态。

2.2浙江家族制企业发展过程中的几个不同阶段：

根据目前浙江家族制企业的经营管理模式,大致可以按照产权和经营权的分离程度（即职业经理人参与企业治理的程度）与浙江家族制企业成长壮大的历史结合在一起来界定，把浙江的家族制企业的发展分为：集权制管理模式阶段（所有权与经营权合一的阶段）、非关键决策民主制管理模式阶段（所有权与经营的分离的幼稚阶段）、民主集中制管理模式阶段（所有权与经营权的部分分离阶段）、企业的制度化管理模式（所有权与经营权完全分离的阶段）、现代企业制度管理模式阶段（家族企业的股份化阶段）。

2.3浙江家族制企业在发展过程中不同阶段的管理的分析：

2.3.1集权制管理模式阶段即所有权与经营权合一的阶段的管理：

在家族制企业创业初期，大部分都实行集权制管理模式，即所有权与经营权合一，如家具界的龙头企业喜临门集团有限公司，是由陈阿裕和其两个外孙三人开设家庭作坊，过了几年，产品销售形式颇佳，于是于1984年成立了浙江喜临门家私厂，起初陈阿裕既是总经理又是员工，晚上自己动手做床垫，白天带着两个外孙买床垫。这个就是浙江家族企业的成长之初的典型模式，所有权及经营管理权高度集中，在企业中关于经营管理的所有决策都由家族企业的创始人凭借个人的直觉和判断做出，随着公司规模的不断扩大，为了适应市场的变化，在1989年公司决定成立有限责任公司，把公司改造成为了有限责任公司。成立有限责任公司后，公司必须具有2人以上的股东，于是前期股东产生了，就是陈阿裕和其妻子，并把其家族的其他人安排在重要的岗位上，比如办公室、采购、销售等岗位上，此时职业经理人在这种模式中没有存在的价值，企业规模还不是很大，公司还没有遇到发展的人才瓶颈，公司大权掌握创业者手中，次要管理职位则由其家庭成员担任；这种管理体制是以企业家长权力至上为特征，企业财产所有权、经营权、使用权和转让权合而为一，即所有权、管理权都归属于企业的家长的集权制企业管理模式。

在这个阶段家族企业里，企业的内部管理制度往往不完善，家族企业的管理模式是建立在特定的人际关系基础之上的。这与西方企业建立在一般人际关系基础上的模式不一样，特定的人际关系模式是建立在家族、朋友、亲属、同学和邻居等特定的人际圈子内，他虽可以大大减少信息不对称带来的问题，使得家族成员对企业容易产生强烈的认同感和忠诚感，在变幻莫测的市场中，企业能对变化作出迅速和灵活的反应来调整自我。

可是此时的家族制企业的管理是一种因人设职、通过血缘和地缘关系来维持企业运作的组织管理模式，以人的身份来界定权利的制度安排下，个人的价值并不在于能力大小．也不在于个人的努力程度如何，而在于个人在组织里的身份如何，对企业的做大做强是很不利的。

2.3.2非关键决策民主制管理模式阶段即所有权与经营权分离的幼稚阶段的管理：

随着企业规模的不断扩大，人员的不断增加，家族企业领导人通过问题分析充分认识到家族企业制度化的重要作用时，认识到只有将家族企业制度化，才能将家族企业做大做强，这时企业对公司规章制度的建设成为其重要的特点。

从1995年起，喜临门沐浴了国家大力扶持家具企业发展的大好时机，决定从管理入手改革企业发展，成立了喜临门集团有限公司，并引进了一大批专业职业经理人，由职业经理人负责执行企业的管理，建立企业的规章制度，但是那时也主要负责具体的执行事务工作，虽然每次开会都让职业经理人参与其中，但是没有决策权，这时，企业管理开始从“人治”管理慢慢过度到“法治”的家族管理模式，这样非关键决策民主制管理模式就形成了，到2002年，由于浙江企业的高速发展对于人才瓶颈问题不断显现，喜临门集团对职业经理人的关注得到了进一步的加强，一些不是关键的经营管理决策中，让非家族成员和职业经理人也可以作出自己的决策，这种决策不受公司家族领导人的干涉或者很少干涉，但是其他关键性的决策由陈阿裕及其家族管理层采取集权制。同时，为了激励专业职业经理人采取“持股计划”，喜临门集团第一次将专业职业经理人的利益和企业的利益捆绑在一起，稀释家族企业的股份，让专业的职业经理人为喜临门集团而共同奋斗，给家族一支稳定的团队来促进喜临门集团的发展，同时在促进企业发展和提高家族领导人的决策能力方面采取“专项研究委员会”，专项研究委员会给家族制度企业所有者提供决策上的研究和咨询，而不直接参与喜临门集团的管理，消除了家族企业的所有者对家族外的职业人的怀疑，此时，专业职业经理人对喜临门的管理仅仅限建议、研究和咨询，但是由于他们具有很强的专业性和权威性，家族制企业所有者非常相信他们，从而达到提高家族企业所有者素质和决策能力的目的。在这中模式中，职业经理人仅在基层管理上发挥作用，高层决策基本上没有职业经理人，所有的高层决策都由家族企业领导人作出，职业经理人客观上没有用武之地，但是企业经理人员在非关键的经营决策中有较大的决策权，职业经理人在家族领导人统一领导下可以实行独立经营，独立核算，有一定的财务收支权力。

2.3.3民主制管理模式阶段即阶段的管理所有权与经营权部分分离的阶段的管理：

专业职业经理人参与公司管理后，经过一段时间的发展，专业职业经理通过自身的发展被提升到高级管理的岗位上，让专业职业经理人担任公司管理中的重要岗位，2004年，喜临门集团在前阶段引进的专业职业经理人通过几年的自身发展，有些有管理能力的专业职业经理人被委任更高级别的职务上，比如生产副总经理、销售副总经理，同时通过外部招聘，聘请了一位具有很强行政管理能力的职业经理人担任公司的行政副总经理职务，把管理权部分交其经营，那时家族企业所有者和职业经理人就形成了一种合作的关系，相互之间有比较高的信任程度。专业职业经理人已经可以和家族企业领导人采取协商的办法来共同决定企业高层决策。职业经理人可以充分的表达自己的见解，在决策过程中虽不能完全作出最终的决策，但是却能对不重要的事务可以作出决策，对重大十五在决策过程中可以充分的讨论并提出具有影响最后的决策的想法和思路，家族企业领导人根据不同的意见，采取理性的态度分析，最终还作出决定。

在这种形式下，家族制企业已经形成了一种比较开放的文化，能够比较充分的调动专业职业经理人的积极性，这种形式下的管理模式就是民主集中制管理模式。这个阶段，企业已经实行了比较专业的管理模式，已经具备了一些具有专业性的管理人才，虽然所有权与管理权并未真正分离，但是所有权与经营管理权有着相分离的形式发展。

2.3.4企业的制度化管理模式阶段即所有权与经营权完全分离的阶段的管理：

在民主制管理模式稳定后，等出现了完全把企业的所有权和经营权分离的制度化意义上的家族企业，即把自己拥有所有权，但把经营权交由非家庭成员支配，即由职业经理来管理，这个时候，企业的管理才可以说企业往向专业化管理模式方向发展。

那时的职业经理人才是真正的职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，他是由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家，他们的参与是企业实行专业化管理的基础和前提，他们通过科学管理集合企业实际情况建立起一整套科学创新管理的制度体系来规范公司管理。

2005年，喜临门集团一下属子家具子公司，聘请了一家具公司总经理，由家具公司总经理负责整个家具公司的日常经营和管理，而其只需监督职业经理工作的开展情况，此时真正实现所有权和经营权的分离。

2.3.5现代企业制度管理模式阶段即家族企业的股份化阶段的管理：

现代企业制度的特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学，现代企业制度的组织形式是多元化、集团化经营，并且日益呈现大规模、跨国化、跨行业的经营趋势，经营权与所有权分离，家族成员拥有所有权，经营权交由有能力的家族成员或者非家族成员的专业人士支配；企业的产权已经界定到家族的自然人身上，企业完全是以现代企业管理制度为基础的，企业的整体运行过程并不有家庭血缘关系为原则，在这个阶段，家族制企业应建立职业经理管理体系，让家族企业从“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡。

家族制企业职业经理人管理体系的前提是企业体制的股份化，只有按照股份企业的法人治理结构构建企业管理体制，才能实现企业的职业经理体制，股份化可以合理分割家庭成员对企业财产的占有，使他们对企业的贡献得到补偿，股份化后创业家族成员成为企业的股东或董事，企业的产权没有发生变化，不会影响家族成员的关系。同时，通过聘用职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族企业顺利进入制度管理阶段，从而实现管理创新，从而实现家族企业制度化、现代化的历程，目前喜临门正在朝着这个方向发展，力争在5年内把有限责任公司通过股权改制成为股份有限公司，实现公司资本的股权化，成为具有现代化企业制度管理模式的家族制股份有限公司。

3．浙江家族企业的管理难现状及原因

3.1 浙江家族企业管理难的现状

根据浙江家族制企业发展的几个不同阶段的关系表（见下表），我们可以看出目前家族制企业的管理现状。

阶段	集权阶段	非民主阶段	民主阶段	制度化阶段	现代化阶段
控制权	家族绝对控制	家族绝对控制	家族部分控制	市场主导	市场主导
股权结构	高度集中	集中	集中	分散	分散
经济模式	政府控制	政府控制	政府控制	宏观调控	宏观调控
资本结构	负债率高	负债率高	负债率高	负债率低	负债率低
股东大会	直接间接持股	直接间接持股	直接间接持股	受法限制不能干预	受法限制不能干预
董事会	无董事会	无董事，	高层主导企业发展	内外董事参与管理	内外董事参与管理
监事会	无监事会	无监事会	高层主导企业发展	监事参与管理	监事参与管理

3.2浙江家族企业的管理难原因

由绍兴创网 2014-05-29, 09:10

3.2.1原因之一 —建立内部信任机制、跨出家族圈

浙江家族制企业发展的前三个阶段，都时刻表现出家族制企业管理或家族化管理的模式。家族式管理以及由此形成的家族信任就很可能成为企业发展的桎梏，根据喜临门集团前三个阶段的发展中的管理实践说明了浙江家族制企业的管理难问题最终还是需管理模式的革新才能予以克服。其管理模式必须适应现代市场竞争的需要，而不是一味的坚持以建立在特定的人际关系基础上的家族成员之间，只信任内部亲近的家人而不信任疏远的外人的私人信任之上的家族化管理模式，

在个人特征化的信任编码、历史记录和动态的分类管理方式发展的过程中，私人信任已远远不能适应企业发展的需求，必须靠法律制度和道德规范维系的普遍信任的来规范化管理。如果信任度仅限于一个家庭内部或朋友之间．那么由家族关系而组织起来的企业就不可能扩大发展成构建在现代企业制度基础上的大型集团公司，当然更无法组建跨国公司了，这正是浙江家族制企业至今尚无一家跻身世界500强的重要原因。浙江家族制企业要想做强做大，有一个非常重要的基本条件——建立企业内部普遍信任机制，家族企业的发展需要大量的能够忠实贯彻决策的经营管理人才，这就不得不从外部进专业职业经理人，而专业职业经理人在为企业发挥自己才能的同时，更需要企业所有者提供一个可实现自我价值的平台，只有当这个平台的切入点达到相互问关系最融洽时，其所发挥的作用才是最大的。但目前浙江的家族制企业中的家族信任机制很难实现这种关系融洽。

美国经济学家弗兰西斯·福山曾评价说：“华人家族制企业通常活力旺盛，同时利润也很可观，可是当他们想要使公司制度化，以达成永续经营的目标，而不要依赖创业家族的财力和能力时，通常会碰到很大的困难。浙江的企业主多半不愿为自己的公司引进专业职业经理人，因为这需要跨出家族联系的圈子，而他们对外人的信任感也是非常低的。”弗兰西斯的话一针见血的说出了目前浙江家族制企业的内部信任机制管理问题和家族圈管理的问题。

3.2.2原因之二——企业成长过程中制度和文化的缺失：

浙江家族制企业的任人唯亲、排外倾向是内在固有的，家庭成员在家族企业中居于要位，这就势必加剧专业化分工、制度化建设与家族管理水平之间的矛盾，使企业面临严重的管理瓶颈制约；另外目前浙江很多家族制企业的组织机构不利于企业规范运行，职业经理人管理权限不充分，企业家族家长事必躬亲，虽然目前浙江家族制企业都是以有限责任公司的形式占较大分额，有少部分是股份制企业，有的甚至是上市企业，但是往往名存实亡，势必妨碍企业的资本经营和扩张，同时公司治理的结构家族色彩浓重不利于外部的人才引进，家族内外有别的特殊主义排斥了社会优秀人才的加盟，用人唯亲而非用人唯贤导致企业人才渠道不畅，难于建立起一整套管理制度体系，员工培养和激励措施建立困难，以上种种都需要通过制度化的形式来规范来保障企业的发展，用制度来明确公司的竞争机制，以理性代替感性和亲缘，坚持以人为本的的现代理念，实现企业的制度化管理。

此外，浙江很多家族制企业未建立起属于自己的文化体系，不知道如何用文化来提高对企业的价值，真正把管理方式由现象管理深入到灵魂管理，并着眼于构建企业经营管理的灵魂和深层架构，树立企业经营的核心理念和基本价值观，努力形成行之有效的文化管理机制。

3.2.3．原因之三——激励机制和约束机制的健全

家族化管理的一个重大弊病是亲情代替规则，由于存在血缘关系，以经济利益为纽带的管理规则常常失效或者不存在，管理需要服从血缘关系的限制，用亲人而不能用能人，因人设岗而不能因职设岗，只能急功近利而不能长远规划，致使企业内部丧失竞争机制。同时，由于部分管理人员以“家长”的身份出现，处处总要维护自己的尊严，不尊重职工的个性；而职工作为被雇佣者，没有发表意见的权利，当然就失去了成就感、荣誉感和积极性，企业员工对企业经营状况和发展前途漠不关心，使企业丧失向心力和凝聚力，最终失去前进的动力。

4.如何完善家族制企业专业化管理的内部管理机制的建设

4.1.建立完善的内部信任机制、跨出家族圈

随着经济全球化趋势加强，浙江家族制企业能否突破家族封闭的圈子，能否超越基于亲情、熟识之上的人格化社会网络交易而进入非人格化的制度交易，能否从非规范的管理中走出来，建立内部普遍信任机制，对我们浙江家族制企业的发展至关重要。家族制企业要想做强做大，不仅需要从外部引进职业经理人，而且还需要通过信任机制的转变，使诚信这一基本价值观成为增强企业内部凝聚力的重要途径；如果企业主对所有员工一视同仁，以诚相待，那么员工的工作积极性就会提高，员工自主管理的能力就会增强，就会产生强烈的归属感；同样，如果员工信任领导者，那么企业的战略和经营方针就会得到员工的支持，执行起来阻力就会很小，收到事倍功半的效果。

浙江家族制企业的持续、稳定发展要求企业主突破传统“家”的狭隘观念，尤其对于那些已初步取得创业成果的所有者来说．更要突破小富即安的思想，培养不断开拓创新的企业家精神，以企业家的气度和眼光去规划企业的长远发展，充分利用社会提供的人力资本和非人力资本，充分发挥这种社会资本的作用，以企业家的标准严格要求自己，并通过自身的德行修养或企业家精神等人格魅力去感染员工或吸引外部经理人成为事业上的合作伙伴。

此外，浙江家族制企业还要树立企业社会化的观念。企业的社会化．即企业的股权分属于不同的所有者，企业作为一个法人独立于家族。这就要求家族企业进行产权制度改革，入外部资本，让渡部分所有权，从而跨出家族式管理模式．真正向现代企业制度过渡的关键。

4.2如何规范企业成长过程中制度和文化的缺失

世界上大多数成功的企业都制定了规范的伦理守则，这里的伦理规则就是我们所说的企业文化。美国通用电气公司把核心价值定位于6个西格玛(达标率99．9999％)、保持极大的热情、坚持完美、无边界工作发挥智力资本、以客户为中心、创建信任的环境和永远对客户有感染力等8个方面。摩托罗拉公司要求企业的每个经理人员和员工“保持高尚的操守，对人永远尊重”。惠普公司的核心价值观是：我们对人充分信任和尊重．我们追求高标准的贡献．我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队、通过鼓励灵活和创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。这些公司提出的理念似乎与自己的商业利润毫无关联。可见，企业短期的繁荣可通过许多方式获得，但是持续增长的力量却只能从人类几千年来价值公理中获得。重塑企业文化是家族企业永续发展的内在动力，为了避免家族企业陷入困境．需要制定一整套科学、严格、规范的管理制度，全面推进科学管理。纵观国外成功企业的管理经验，无不将制度管理放在首位，从泰罗的科学管理到现代管理．都是在追求一种规范的、理性的科学管理。

4.3激励机制和约束机制的进一步完善

在知识经济时代，知识成为企业经营活动中最重要的资源，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新，使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都显得更加突出和重要。人的价值观念和思维为式也发生了巨大变化，人的自主性、个性化、自我价值实现的愿望等等都将得到充分的尊重和鼓励。这些都要求企业在管理中把对人把关注、人的个性和能力的释放、人的积极性的调动置于重要的地位，实行双面激励，建立起每一个员工都有机会施展才能的激励机制，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的群体氛围，激结员工的工作热情、想象力和创造力，使外部人员在企业中的地位习断上升。同时在激励的同时也要实行经营者约束机制，如果经营者监督约束机制无效，那么经营者就可能操纵控制激励方案的制定，可能通过不合理或不合法手段谋求个人收益从而使激励机制无效；或者通过操纵报表编制，构造虚假利润；或者推迟发布或隐瞒对自己不利的信息，使自己获取不正当收益等等。因此，有效的经营者监督和约束机制是经营者激励机制有效运行的基本条件。

5．解决浙江家族企业难管理的对策-专业化管理

目前，浙江家族制企业专业化管理难的问题主要表现在如何克服家族管理的种种弊端，在企业成长过程中适时推进内部管理机制的革新，结合浙江的独特的管理文化，采取一切可行的措施完善家族制企业的内部管理模式，建立起内部管理体制，这是确保家族企业持续发展的根本保证。
（一）转变观念，提高企业主自身的素质
由于我国民营企业大多处于起步阶段，因此，他们的大多数都采取家族制企业管理模式，他们都面临着一个公司持续发展的问题，这其中，能否成功关键取决于企业主的素质和观念，特别是浙江的家族制企业的创业者，他们作为创业者的企业业主必须确立企业的可持续发展目标，必须能够辩证地看到家族成员的积极作用和局限性，能够在自身素质不适合企业的快速发展或环境的变化时果断转变管理模式，吸纳管理精英，使企业逐渐与现代企业制度接轨，并稳健快速地发展，这些都是一个有远见的企业家长必须具备的基本素质。

针对浙江的民营企业现状，大部分是在特殊的环境下发展起来的，因此，在发展过程中不乏存在鱼龙混杂、良莠不齐的现象，有相当一部分的业主文化程度低，缺乏经营现代企业的知识。因此，要适应大的经济环境，我们浙江的家族制企业业主就必须提高自身素质，不断学习。
（二）追求企业利润最大化，理顺两大关系，联动三大机制

企业资本经营是指为追求最大利润和促进资本增值为目标，以价值经营形式为特征，通过生产要素的优化配置和资本结构的动态调整等方式，对企业资本进行经营的一系列经济活动，这是一种结构优化式经营，企业资本只有流动才能增值，资本闲置是资本最大的流失。因此，企业家不仅要关心企业内部的资源，通过企业内部的资源优化组合来达到价值增值的目的，而且还要利用一切融资手段、信用手段扩大资本份额，通过兼并、收购、参股、控股、租赁等形式的产权重组，盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断流动到报酬高的产业和产品上，通过流动获得增值的契机，追求利润的最大化；同时理顺亲情关系和代理人，明确家族成员的产权关系，使家族成员从经营管理层中退出，引进专业的职业经理人，联动三大机制：使企业信任机制、政府信任机制、市场信任机制，构造全面的信任机制，建立科学合理可行的经理人业绩考核制度，引进奖惩机制，确保经理人群体的高素质；加强法制建设，推动企业挂牌上市的步伐，完善市场体系，创造公平竞争的环境，真正使所有权和经营管理得到分离。

（三）积极引进人才，完善用人制度

“人才是一个企业立业的根本”，许多民营企业特别是家族制企业都毫不例外

地存在一个共同问题，即这些企业既不缺资金，也不缺技术，而是缺乏人才。对于一个家族制企业来说，要想罗致真正的人才，企业主自身必须有一个博大的胸怀、远大的目标和分利于民的境界，充分确立智力资本在企业的地位，通过股份制改造，建立了企业内部的利益共同体平台，使那些能够为公司创造价值的人才能够在公司处于显著地位，这是家族制企业家走向成熟的一个标志，也是家族制企业走向长盛不衰必由之路。

（四）推进股权的多元化和社会化
对上市的家族制股份有限公司可以通过经理层持股、员工持股计划等方式确立股权的激励与约束机制，通过向社会出售股权分散家族财产风险，消除“一股独大”的弊端，以股权换人才、换技术、换市场。

总之，家族制企业在民营企业中占据重要的地位。然而，家族化管理的种种弊

端对家族制企业生存发展造成威胁，这就注定了家族制企业管理难这个问题的解决是一个漫长的过程，不可能一蹴而就，只有通过不断创新完善家族制企业管理模式，才能最大限度地焕发家族制企业的活力。

浙江家族制企业发展中管理难问题

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